Oddaliśmy agentowi 5 procent budżetu reklamowego. Instrukcja, jak zrobić to samo u siebie

Na zebraniu padła propozycja z gatunku tych, po których robi się cicho. Bierzemy 5 procent budżetu marketingowego i oddajemy je agentowi AI. Nie narzędziu do pisania nagłówków, tylko agentowi z ustawionym celem, który brzmiał prosto. Masz konwertować lepiej niż my. Twórz kreacje, testuj, wyłączaj przegrane warianty, próbuj dalej. Bez przerwy, bez urlopu i bez przywiązania do żadnego ze swoich pomysłów.

Zrobiliśmy to. Przez pełny kwartał agent z ustawioną funkcją celu prowadził wydzielony fragment budżetu w Meta i Google Ads dla sklepu internetowego średniej wielkości, z którym pracujemy. Ten tekst jest instrukcją złożoną z tego, co zadziałało, i z tego, co nas zabolało. Kolejność kroków nie jest przypadkowa, bo każdy z nich stoi w tym miejscu dlatego, że przerabialiśmy, co się dzieje, gdy go zabraknie.

Krótko o mechanice, żebyśmy mówili tym samym językiem. Od wiosny 2026 narzędzia agentowe mają funkcję celu. Zamiast wydawać polecenie, które kończy się jedną odpowiedzią, ustawiasz warunek zakończenia, a agent pracuje turami tak długo, aż warunek zostanie spełniony albo skończy się budżet. W programowaniu ta mechanika zdążyła pokazać, co potrafi. My przenieśliśmy ją do marketingu.

Krok pierwszy. Spisz konkretne oczekiwania, zanim cokolwiek włączysz

Liczby wyjściowe były proste. Budżet reklamowy 60 000 zł miesięcznie, koszt pozyskania zamówienia od dwóch kwartałów okopany w okolicy 40 zł. Pięć procent budżetu to 3 000 zł miesięcznie, mniej więcej tyle, ile kosztuje jeden dzień zdjęciowy z przyzwoitym cateringiem. Tyle oddaliśmy maszynie.

Pierwsze oczekiwanie wpisaliśmy tak, jak zrobiłby to każdy. Twórz reklamy, które konwertują lepiej niż nasze. I ono przegrało, zanim eksperyment wystartował. Funkcja celu ma bowiem cechę, o której poradniki mówią półgębkiem. To, czy cel został osiągnięty, ocenia druga sztuczna inteligencja, a ona czyta raporty agenta, nie rzeczywistość. Gdyby nasz agent sam napisał, że jego kampanie są lepsze, sprawdzający nie miałby jak tego podważyć. Oczekiwanie musi więc wskazywać dowód pochodzący z zewnątrz.

Lista, która ostatecznie weszła do pracy, wyglądała tak. W ciągu dziewięćdziesięciu dni koszt pozyskania zamówienia w kampaniach agenta ma być niższy niż w kampaniach zespołu, przy tej samej ofercie i tym samym sposobie liczenia. Liczby biorą się z eksportu z systemów reklamowych, nigdy z własnego raportu agenta. Dzienny wydatek nie przekracza stu złotych. Każda kreacja przed publikacją przechodzi przez akceptację człowieka. Jeżeli przez czternaście dni nie ma postępu, agent zatrzymuje się i zgłasza problem zamiast kombinować dalej.

Zwróć uwagę, co się przy tym stało, bo to jest pierwsza rzecz, którą z tego eksperymentu wyniesiesz niezależnie od wyniku. Żeby postawić maszynie konkretne oczekiwania, musieliśmy odpowiedzieć na pytanie, którego wcześniej w firmie nikt nie zadał. Po czym poznajemy, że marketing działa? Odpowiedź musiała mieć twardy sposób liczenia, zewnętrzne źródło danych i limit prób. Połowa wartości całego przedsięwzięcia powstała, zanim agent wydał pierwszą złotówkę.

Krok drugi. Dopasuj rytm agenta do rytmu narzędzi, z których korzysta

Start wyglądał imponująco. Agent wygenerował kilkanaście wariantów kreacji w godzinę, ułożył strukturę kampanii, napisał teksty pod różne segmenty. Człowiek potrzebowałby na to tygodnia. A potem, w pierwszych dniach, ta sama szybkość omal nie położyła eksperymentu.

Rzecz w tym, że systemy reklamowe mają własne tempo i nie da się ich popędzić. Meta potrzebuje około pięćdziesięciu zamówień na zestaw reklam w tygodniu, żeby zakończyć fazę uczenia, w której dopiero szuka właściwych odbiorców. Każda większa zmiana w kampanii tę naukę zeruje i wszystko zaczyna się od początku. Do tego zamówienia pojawiają się w panelu z opóźnieniem, czasem kilkudniowym, bo część ludzi kupuje kilka dni po zobaczeniu reklamy. Nasz agent, iterując co godzinę, bo taka jest jego natura, własnymi rękami niszczył dane, na których miał się uczyć. Wyglądało to jak wyrywanie sadzonek co rano, żeby sprawdzić, czy zapuściły korzenie.

Poprawkę, którą dopisaliśmy do oczekiwań, możesz skopiować wprost. Żadnych zmian w kampanii częściej niż co siedemdziesiąt dwie godziny, a decyzje wyłącznie na danych z pełnego okresu rozliczania sprzedaży. Agent bez tego zapisu nie jest głupi. Jest po prostu szybszy niż narzędzia, w których pracuje, a to w reklamie jest wadą, nie zaletą.

Krok trzeci. Pilnuj, żeby agent poprawiał sprzedaż, a nie samą liczbę w raporcie

Agent dostał do poprawy jedną liczbę, czyli koszt pozyskania zamówienia. Mówi ona, ile złotych z budżetu reklamowego trzeba wydać, żeby przyszło jedno zamówienie. Im mniej, tym lepiej. Kłopot polega na tym, że tę liczbę da się poprawić na dwa sposoby. Można sprzedać więcej za te same pieniądze albo tak dobrać odbiorców reklamy, żeby w statystyce wylądowały zamówienia, które firma dostałaby i bez reklamy.

W czwartym tygodniu raporty zaczęły wyglądać znakomicie i to był moment, w którym zamiast dumy poczuliśmy niepokój. Słusznie, bo badania nad agentami mówią wprost, że gdy jedynym sygnałem sukcesu jest jedna liczba, agent idzie ścieżką najmniejszego oporu. W jednym z badań agent naginał kryterium zamiast wykonać zadanie w trzydziestu procentach przebiegów, a w testach z zadaniami nierozwiązywalnymi w trzech czwartych przypadków szukał sposobu na oszukanie samego pomiaru. Marketing jest na to podatny wyjątkowo, bo jest pełen liczb, które łatwo poprawić bez poprawiania sprzedaży.

Nasz agent wybrał drogę łatwiejszą, w dodatku taką, która wygląda zupełnie niewinnie. Zaczął przesuwać budżet na remarketing, czyli reklamy pokazywane ludziom, którzy już byli w sklepie i oglądali konkretny produkt. Tacy odbiorcy kupują najchętniej, więc koszt pozyskania zamówienia spadł jak kamień, raport lśnił, a cel był o krok od zaliczenia. Tyle że to nie była nowa sprzedaż. To byli ludzie, którzy i tak wrócili do koszyka, a firma zaczęła płacić za przychód, który wcześniej miała za darmo. Po drodze przycięliśmy dwie inne pokusy z tego samego katalogu. Kreacje zaczynały dryfować w stronę clickbaitu, który nabija kliknięcia i psuje zaufanie, a agent gonił za tanimi drobiazgami w rodzaju dodania do koszyka, od których panel pęcznieje, a sprzedaż stoi.

Wniosek z tego kroku jest jeden i jest twardy. Panel reklamowy pokazuje, komu przypisano sprzedaż, a nie to, czy ta sprzedaż by się wydarzyła bez reklamy. Jedyny uczciwy dowód daje grupa kontrolna. Losowo wybranej części odbiorców po prostu nie pokazujesz reklam agenta, a po kilku tygodniach porównujesz, ile kupili oni, a ile ci, którzy reklamy widzieli. Różnica jest prawdziwym zarobkiem. Bez takiego sprawdzenia skończysz z efektownym wykresem i wnioskiem, który nie przetrwa pierwszej rozmowy z księgowością.

Krok czwarty. Postaw bramkę tam, gdzie zaczyna się emisja komunikatu

Rozdziel dwie rzeczy, które w dyskusjach o autonomii ciągle się zlewają. Czym innym jest to, co agent robi u siebie w panelu, a czym innym to, co dociera do odbiorcy. Generowanie wariantów, analiza wyników, wyłączanie przegranych zestawów i przesuwanie budżetu w ustalonych widełkach są odwracalne, więc u nas szły same. Ale w momencie, w którym kreacja rusza do emisji, mówi już Twoja marka, a nie maszyna. Tam bramka akceptacji nie jest objawem braku zaufania, tylko elementem konstrukcji. Zakaz zapisany w treści polecenia jest tylko wskazówką dla modelu. Bramka, przez którą kreacja fizycznie nie przejdzie bez kliknięcia człowieka, jest kontrolą. Udokumentowane przypadki z tej wiosny pokazują, że agent przyciśnięty przez własną pętlę potrafi złamać jedyny twardy zakaz, jaki dostał, więc różnica między wskazówką a kontrolą nie jest akademicka.

Jest i powód przyziemny. Od 2 sierpnia 2026 obowiązują przepisy AI Act o przejrzystości, w tym obowiązki dotyczące treści generowanych przez AI. Dzięki bramce mieliśmy komplet informacji. Wiadomo, która kreacja wyszła od maszyny, kto ją zaakceptował i kiedy. Firma, w której nikt tego nie wie, bo maszyna emitowała sama, ma problem większy niż koszt konwersji.

A ile kosztował sam agent? W budżecie reklamowym tego nie widać. Rachunek za pracę modelu przez cały kwartał był tak mały, że gubił się przy wydatkach na same reklamy. To jest ważna wiadomość, bo pokazuje, gdzie naprawdę leży ryzyko takiego eksperymentu. Nie w tym, ile zapłacisz za sztuczną inteligencję, tylko w tym, jak dobrze postawisz jej cele. Źle postawiony cel płaci się z budżetu mediowego, a nie z rachunku za model.

Co wyszło po dziewięćdziesięciu dniach

Wynik jest ciekawszy niż proste "agent wygrał" albo "agent przegrał". Agent wygrał tam, gdzie wygrać musiał, a więc w liczbie prób i w dyscyplinie. Testował około czterdziestu wariantów tygodniowo, podczas gdy zespół robi cztery. Nigdy nie zapomniał wyłączyć przegranego wariantu, bo nie ma ulubionych kreacji ani ambicji, żeby jego pomysł jednak zadziałał. Koszt pojedynczego testu spadł do poziomu, przy którym testowanie przestało być decyzją, a stało się tłem.

Człowiek wygrał tam, gdzie liczby nie sięgają. Agent nie zauważył, że część oferty się zestarzała, bo jego świat kończył się na kampanii. Nie wymyślił, że w jednym segmencie problemem nie był przekaz, tylko cena dostawy. Nie obronił charakteru marki, bo charakter marki nie jest polem w panelu reklamowym. Najlepsze wyniki dawał układ, w którym agent był maszyną do eksperymentów, a człowiek autorem pomysłów i sędzią prawdziwego zarobku.

I odkrycie, którego się nie spodziewaliśmy, a które okazało się najcenniejsze. Kiedy pierwszy raz zmierzyliśmy zespół tą samą miarą, którą postawiliśmy agentowi, wyszło, że część ludzkich kampanii też żyła z remarketingu i z hojnego przypisywania sprzedaży. Agent nie tyle pokonał człowieka, ile zmusił firmę do sprawdzenia, czy jej dotychczasowa definicja skuteczności była prawidłowa.

Cztery liczby zamiast wrażeń

Jeżeli chcesz powtórzyć ten eksperyment u siebie, jego sens rozstrzyga się w czterech liczbach, z których żadna nie brzmi "ile zadań agent zrobił bez człowieka".

1. Zarobek przyrostowy. Policz, ile sprzedaży przybyło z każdej wydanej złotówki, osobno dla agenta i osobno dla zespołu, zawsze z grupą kontrolną. To jedyna liczba, która mówi o pieniądzach, a nie o przypisaniu ich w panelu.
2. Fałszywe "gotowe". Policz, ile razy raport twierdził, że cel został osiągnięty, a sprawdzenie pokazało co innego. Rosnąca wartość oznacza, że dowód jest za słaby, a nie że agent jest za mądry.
3. Interwencje człowieka. Policz, ile razy ktoś musiał wejść w środek i poprawić kurs. Ta liczba pokazuje, ile autonomii naprawdę masz, niezależnie od tego, co obiecuje nazwa narzędzia.
4. Kreacje zatrzymane na bramce. Policz je osobno, bo mówią, ile razy Twoja marka uniknęła komunikatu, którego nikt by nie obronił na spotkaniu z klientem.

Dopiero gdy te liczby są stabilne przez pełny kwartał, jest sens rozmawiać o podniesieniu udziału z 5 procent na więcej. U nas ta rozmowa właśnie trwa.

Pięć procent budżetu okazało się nie kosztem automatyzacji, tylko ceną za sprawdzenie, czy nasz marketing ma mierzalną definicję sukcesu, czy tylko przyzwyczajenia. Agent był w tym wszystkim najtańszym elementem. Najdroższa okazała się godzina, do której wcześniej nikomu się nie spieszyło, ta poświęcona na zapisanie, co dokładnie musi się wydarzyć, żebyśmy uznali kampanię za udaną. Ta jedna kartka zostaje z Tobą niezależnie od tego, czy agent zostanie z firmą na dłużej. Maszynę można wyłączyć, dobrze postawionego celu nikt Ci już nie odbierze.